Accueil
V. LE JUSTE A TEMPS (OU LE PILOTAGE DE LA PRODUCTION
PAR L’AVAL)
Le JAT est souvent présenté comme une nouvelle philosophie du management de la production et de la logistique.
Le JAT (ou JIT), n’est pas une méthode de gestion de production, c’est plutôt un état d’esprit des différents services d’une entreprise ou chacun cherche à mettre en œuvre les structures qui permettent de ne produire que ce qui sera vendu mais tout ce qui sera vendu, et ceci juste à temps.
Il a vu le jour au Japon durant la décennie 70, au sein de l’usine Toyota par celui qui devait devenir le directeur technique M. OHNO avant de se répandre en Europe et aux USA. Son concept est à la base de toutes les organisations industrielles modernes.
Cette approche est l’inverse de la planification fondée sur des prévisions de vente, sur un plan directeur et une planification des besoins en composants. Cette démarche, à l’origine japonaise, veut au contraire réduire les coûts et les délais en installant des procédures de production en flux tendus, c’est-à-dire sans attente ni stock.
L’approche japonaise vise deux objectifs : améliorer la productivité, améliorer la qualité.
1. Philosophie du JAT
Elle compte quatre principes :
1er principe : Toute action en atelier ne doit être entreprise qu’au moment où un besoin réel est exprimé. Ainsi aucune action n’est menée par avance, de façon prévisionnelle.
2ème principe : il faut transformer toute production discontinue en une production continue, chaque fois que cela s’avère possible. Pourquoi ?
3ème principe : l’existence d’un stock est à considérer comme une aberration, car il représente à la fois une perte financière et un espace occupé inutilement. L’approche japonaise tente d’éliminer les stocks et d’obtenir chaque produit JAT.
4ème principe : lorsqu’un objectif est atteint, il, ne faut pas s’en contenter. On doit poursuivre l’effort et fixer un nouvel objectif plus ambitieux. Ceci permet d’améliorer en permanence productivité et qualité des produits.
2. Caractéristiques du JAT
Le système de gestion JAT est une manière de penser fondée sur l’élimination systématique du gaspillage.
Trois actions sont nécessaires :
a) Eliminer les taux de rebut excessifs, les pannes de machines, les temps de manutention et de transit.
b) Diminuer massivement les temps de préparation et les tailles de lots afin que la quantité économique soit la plus proche de 1.
c) Réduire fortement les stocks et les en-cours.
Les conditions organisationnelles pour la réussite du JAT
Plusieurs modifications organisationnelles sont nécessaires pour mettre en place une gestion de la production en JAT :
• La fiabilité des délais de réponse
• La fiabilité des produits et des machines
• La réduction de la taille des lots
• La polyvalence des hommes et des machines
• Un système de circulation des informations adapté pour déclencher la production
• Le changement rapide des types de fabrication.
3. Méthodologie de mise en œuvre du JAT
- Obtenir l’adhésion de la direction générale
- Former et sensibiliser tout le personnel à la philosophie JAT, le faire participer aux améliorations obtenues
- Equilibrer la production de chaque poste en fonction de la capacité des postes d’assemblage
- Associer les fournisseurs au nouvel état d’esprit suscité par le JAT
- Trouver un leader parmi le personnel d’atelier, capable de motiver les agents de réalisation
- Appliquer les principes du JAT d’abord à l’assemblage final, ensuite autres postes de fabrication.
4. Mise en œuvre du JAT
Le JAT a été popularisé par l’un de ses slogans concernant les objectifs à atteindre ; il s’agit des cinq zéros :
• Zéro stock : réduire les stocks par la production à flux tendus
• Zéro délai : réduire les délais en produisant juste-à-temps
• Zéro défaut : augmenter la qualité
• Zéro panne : assurer la fiabilité du processus pour ne pas avoir à constituer de stocks ou ne pas satisfaire la demande
• Zéro papier : réduire la bureaucratie en simplifiant les procédures et les échanges d’information.
Les caractéristiques du JAT et les principes qui le régissent peuvent s’appliquer à toutes les entreprises quels que soient leur taille et leur type de fabrication. L’organisation, la gestion de production et l’implantation des ateliers doivent être étudiées dans ce sens.
Autres explications :
Le JAT est un état d’esprit.
JAT signifie : on ne produit pas trop tôt (produire trop tôt stocks pertes financières).
Pourquoi les stocks existent-ils ? à cause de :
- l’indépendance des étapes de fabrication
- des incertitudes.
Disposer de stocks permet de ne pas être soumis aux aléas. Le JAT permet, par un ensemble de méthodes, de réduire progressivement l’ensemble des aléas.
JAT : il faut produire ou acheter seulement ce dont on a besoin, quand on en a besoin, à tous les stades : matières premières, en-cours, produits finis.
D’autre part : il faut considérer l’entreprise comme un centre de gaspillage.
Pour améliorer la compétitivité, il faut :
- Des investissements lourds,
- Supprimer les coûts cachés (on ne gère pas un handicap, on l’élimine)
Exemples de handicaps gérés :Panne machine stocks ; Stocks excessifs entrepôts.
CH II : EXTERNALISATION DE LA LOGISTIQUE
1. LES MOTIVATIONS D’EXTERNALISATION
Autant pour les producteurs que pour les distributeurs, le recours à des opérateurs extérieurs pour prendre en charge leurs activités logistiques opérationnelles répond à des types de préoccupations ci-après :
Enjeux économiques : les entreprises n’hésitent pas à sous-traiter leurs opérations logistiques pour bénéficier d’économies d’échelle et d’une variabilisation des coûts. L’entreprise se désengage d’activités considérées comme non stratégiques pour lesquelles il n’est plus pertinent d’investir au niveau d’actifs spécifiques. L’objectif premier est de baisser les coûts, même si cela signifie partager des actifs entre concurrents via le prestataire. C’est le cas des entreprises qui gèrent des produits qui sont des commodités (fort volume et faible marge) telles que l’alimentaire, les produits surgelés qui nécessitent des investissements considérables au m3 de stockage.
Enjeux stratégiques : un certain nombre d’entreprises reconnaissent le facteur SCM comme étant un élément-clef de leur compétitivité. Cela est vrai au niveau des coûts, mais aussi de la qualité de la gestion des stocks qui optimise la disponibilité des produits, de la maîtrise différenciée des délais de livraison en fonction des types de clients, ou encore de la flexibilité pour faire face aux évolutions des marchés, tant en volume qu’au niveau des gammes de produits. En parallèle, la gestion optimale des ressources financières conduit ces entreprises à ne pas investir sur les outils logistiques fixes, mais d’investir plutôt dans la compétence du prestataire afin que celui-ci anticipe les évolutions du marché.
Externaliser un maillon de la chaîne logistique, confier à un prestataire logistique l’ensemble de cette chaîne pour un produit ou pour l’ensemble des produits, pour un pays, une zone continentale ou pour le monde, inclure des demandes associées à des opérations de post ou de pré-manufacturing, relèvent des orientations prises sur les métiers que l’entreprise client a retenus, sur la manière dont elle choisit de les exercer et sur ses stratégies.
Sous-traiter, c’est reconnaître que la gestion de cette compétence doit être entre les mains d’un professionnel. Il s’agit moins de partager des ressources, que de développer un véritable partenariat avec un prestataire pour créer une valeur spécifique. Le prestataire devient un véritable partenaire qui imagine des solutions adaptées à l’évolution des marchés sur les quels l’industriel ou le distributeur sont en concurrence.
Accroissement de la performance : le recours à un prestataire logistique extérieur permet de rendre transparents les coûts et de mesurer plus aisément la performance. Exemple : sous-traitance d’une plate forme pour gérer l’approvisionnement des produits issus de différents producteurs et la préparation des commandes pour un nombre important de détaillants. Dans ce cas, la performance globale de la chaîne d’approvisionnement est mesurée au niveau de la plate-forme, lieu d’activités physiques et de convergence d’informations.
Facteurs sociaux : pour beaucoup d’entreprises, la main d’œuvre des entrepôts est mal reconnue, marginalisée et génère de la non productivité. Très souvent les salariés dépendent des conventions collectives mal adaptées aux nouveaux enjeux que sont la flexibilité, la disponibilité et la réactivité. La sous-traitance logistique permet une meilleure gestion de ces problèmes.
Intégration des innovations technologiques et réactivité : le choix de sous-traiter, puis celui du sous-traitant, est fortement conditionné par la capacité du prestataire à introduire de nouvelles techniques ou technologies (cross-docking, organisation des tournées de livraison, etc…) et à en faire bénéficier ses clients. Répondre à des besoins exprimés et s’adapter à des variations du marché est essentiel, faire preuve d’innovation pour devancer des besoins non exprimés l’est encore plus.
Développement de nouveaux marchés : le développement mondial des entreprises industrielles et commerciales ne peut se faire sans une logistique appropriée qui soutient les opérations commerciales d’introduction de produits. Exemple : coca cola.
2. LE CAHIER DES CHARGES ET LA SELECTION DES PRESTATAIRES
Les enquêtes montrent que le choix d’un prestataire repose principalement sur sa fiabilité. La réalisation d’un cahier des charges permet d’exprimer les attentes et de formaliser les modes de relation entre le donneur d’ordre et le prestataire ce qui facilitera la gestion des conflits ultérieurs. La structure traditionnelle d’un cahier de charges logistiques comprend les principaux points suivants :
La définition du champ de la prestation
Cette partie introductive, au-delà de la présentation générale de l’entreprise (secteur d’activité, chiffres-clefs, structure et cartographie du réseau industriel et de distribution), a le mérite de délimiter les champs respectifs d’action entre le donneur d’ordre et le prestataire en répondant à la question : où commence et où s’arrête la prestation ? Les opérations annexes par rapport à la prestation générale, telles que emballages spéciaux, gestion des retours par exemple, font l’objet d’un sous chapitre spécifique, car même si cela est difficile, il est essentiel de faire l’inventaire de ces opérations génératrices de coûts supplémentaires.
La définition de la distribution aval
C’est ici que sont précisés :
- Les clients destinataires (nombre, situation géographique, CA relatifs, volumes relatifs, etc…)
- Les produits (gammes de produits, caractéristiques physiques et contraintes de stockage et de manutention…)
- Les canaux de distribution et les profils de commande.
Les exigences de niveau de service
C’est une partie fondamentale. C’est elle qui norme l’orientation client final de la prestation logistique.
Le cahier des charges formalise à ce stade les niveaux de service escomptés pour un type de client donné ou un type de commande. C’est ici que sont listés les objectifs visés tels que le nombre de commandes maximum en retard par vague, le délai de retour des récépissés, les manquants à la livraison, l’information en temps réel sur les litiges. Les contraintes de livraison de certains clients destinataires sont également précisées dans ce chapitre (heures d’ouverture, moyens de manutention…).
La description des flux physiques
En relation avec la définition de la prestation générale et des prestations annexes, les flux physiques sont décrits ici sans présager du mode d’organisation dont le prestataire devra imaginer la conception dans son offre :
- Les modes opératoires liés aux entrées des produits (réception, déchargement, contrôle quantitatif et qualitatif, produits en cross-docking, les retours)
- L’organisation du stockage (conditions spécifiques du stockage)
- Les modes opératoires liés à la sortie des produits (préparation des commandes, contrôles, enlèvement des produits, conditionnement, modalités de chargement des véhicules).
Les données quantitatives
L’objectif ici est de calibrer les ressources nécessaires pour traiter les flux et organiser le stockage. Ces ressources concernent principalement les effectifs par catégorie (caristes, préparateurs de commande…), les matériels roulants et de stockage, les surfaces de travail (quais de réception et d’expédition) et de stockage. Ces données exprimées par famille logistique, c’est-à-dire par catégorie de produits/clients/niveau de service, sont les suivantes :
- Les volumes d’approvisionnement en fonction des règles de recomplètement des stocks exprimés dans l’unité d’œuvre (palettes, tonnes, etc…).
- Les volumes de sorties exprimés en ligne de commande ou en nombre de commandes selon le même schéma que les flux d’entrée.
- Les niveaux de stocks par famille logistique et un classement ABC sur les sorties et les volumes stockés qui serviront de base au zonage éventuel de l’entrepôt, la minimisation des déplacements en entrepôt étant un objectif majeur à atteindre.
Les flux d’information
Cette partie précise :
- Les systèmes d’information en place chez l’industriel ou le distributeur (solutions techniques, bases de données, fichiers et principales fonctionnalités) et les projets en cours ;
- La nature des informations qui seront accessibles pour nourrir le système d’exploitation du prestataire : plans de production (MRP), plans d’expédition des usines (DRP), commandes fermes passées par les clients ;
- La nature des informations à fournir par le prestataire en retour d’exploitation (volumes traités par rapport aux ordres passés, indicateurs de performance intégrés dans les tableaux de bord : productivité, qualité, délais, rotation des stocks …) ;
- La nature des interfaces à développer.
Conditions d’exploitation et de gestion
Le donneur d’ordre interroge les candidats prestataires sur différents aspects relatifs à l’exécution de la prestation tels que l’assurance des produits stockés, la gestion des grèves ou des conflits sociaux, la gestion des pannes des systèmes d’information et les back-ups envisagés, la durée de l’engagement souhaité, la formule de révision des prix, les flux sociaux c’est-à-dire les conditions d’accès du donneur d’ordre sur les sites du prestataire.
PAR L’AVAL)
Le JAT est souvent présenté comme une nouvelle philosophie du management de la production et de la logistique.
Le JAT (ou JIT), n’est pas une méthode de gestion de production, c’est plutôt un état d’esprit des différents services d’une entreprise ou chacun cherche à mettre en œuvre les structures qui permettent de ne produire que ce qui sera vendu mais tout ce qui sera vendu, et ceci juste à temps.
Il a vu le jour au Japon durant la décennie 70, au sein de l’usine Toyota par celui qui devait devenir le directeur technique M. OHNO avant de se répandre en Europe et aux USA. Son concept est à la base de toutes les organisations industrielles modernes.
Cette approche est l’inverse de la planification fondée sur des prévisions de vente, sur un plan directeur et une planification des besoins en composants. Cette démarche, à l’origine japonaise, veut au contraire réduire les coûts et les délais en installant des procédures de production en flux tendus, c’est-à-dire sans attente ni stock.
L’approche japonaise vise deux objectifs : améliorer la productivité, améliorer la qualité.
1. Philosophie du JAT
Elle compte quatre principes :
1er principe : Toute action en atelier ne doit être entreprise qu’au moment où un besoin réel est exprimé. Ainsi aucune action n’est menée par avance, de façon prévisionnelle.
2ème principe : il faut transformer toute production discontinue en une production continue, chaque fois que cela s’avère possible. Pourquoi ?
3ème principe : l’existence d’un stock est à considérer comme une aberration, car il représente à la fois une perte financière et un espace occupé inutilement. L’approche japonaise tente d’éliminer les stocks et d’obtenir chaque produit JAT.
4ème principe : lorsqu’un objectif est atteint, il, ne faut pas s’en contenter. On doit poursuivre l’effort et fixer un nouvel objectif plus ambitieux. Ceci permet d’améliorer en permanence productivité et qualité des produits.
2. Caractéristiques du JAT
Le système de gestion JAT est une manière de penser fondée sur l’élimination systématique du gaspillage.
Trois actions sont nécessaires :
a) Eliminer les taux de rebut excessifs, les pannes de machines, les temps de manutention et de transit.
b) Diminuer massivement les temps de préparation et les tailles de lots afin que la quantité économique soit la plus proche de 1.
c) Réduire fortement les stocks et les en-cours.
Les conditions organisationnelles pour la réussite du JAT
Plusieurs modifications organisationnelles sont nécessaires pour mettre en place une gestion de la production en JAT :
• La fiabilité des délais de réponse
• La fiabilité des produits et des machines
• La réduction de la taille des lots
• La polyvalence des hommes et des machines
• Un système de circulation des informations adapté pour déclencher la production
• Le changement rapide des types de fabrication.
3. Méthodologie de mise en œuvre du JAT
- Obtenir l’adhésion de la direction générale
- Former et sensibiliser tout le personnel à la philosophie JAT, le faire participer aux améliorations obtenues
- Equilibrer la production de chaque poste en fonction de la capacité des postes d’assemblage
- Associer les fournisseurs au nouvel état d’esprit suscité par le JAT
- Trouver un leader parmi le personnel d’atelier, capable de motiver les agents de réalisation
- Appliquer les principes du JAT d’abord à l’assemblage final, ensuite autres postes de fabrication.
4. Mise en œuvre du JAT
Le JAT a été popularisé par l’un de ses slogans concernant les objectifs à atteindre ; il s’agit des cinq zéros :
• Zéro stock : réduire les stocks par la production à flux tendus
• Zéro délai : réduire les délais en produisant juste-à-temps
• Zéro défaut : augmenter la qualité
• Zéro panne : assurer la fiabilité du processus pour ne pas avoir à constituer de stocks ou ne pas satisfaire la demande
• Zéro papier : réduire la bureaucratie en simplifiant les procédures et les échanges d’information.
Les caractéristiques du JAT et les principes qui le régissent peuvent s’appliquer à toutes les entreprises quels que soient leur taille et leur type de fabrication. L’organisation, la gestion de production et l’implantation des ateliers doivent être étudiées dans ce sens.
Autres explications :
Le JAT est un état d’esprit.
JAT signifie : on ne produit pas trop tôt (produire trop tôt stocks pertes financières).
Pourquoi les stocks existent-ils ? à cause de :
- l’indépendance des étapes de fabrication
- des incertitudes.
Disposer de stocks permet de ne pas être soumis aux aléas. Le JAT permet, par un ensemble de méthodes, de réduire progressivement l’ensemble des aléas.
JAT : il faut produire ou acheter seulement ce dont on a besoin, quand on en a besoin, à tous les stades : matières premières, en-cours, produits finis.
D’autre part : il faut considérer l’entreprise comme un centre de gaspillage.
Pour améliorer la compétitivité, il faut :
- Des investissements lourds,
- Supprimer les coûts cachés (on ne gère pas un handicap, on l’élimine)
Exemples de handicaps gérés :Panne machine stocks ; Stocks excessifs entrepôts.
CH II : EXTERNALISATION DE LA LOGISTIQUE
1. LES MOTIVATIONS D’EXTERNALISATION
Autant pour les producteurs que pour les distributeurs, le recours à des opérateurs extérieurs pour prendre en charge leurs activités logistiques opérationnelles répond à des types de préoccupations ci-après :
Enjeux économiques : les entreprises n’hésitent pas à sous-traiter leurs opérations logistiques pour bénéficier d’économies d’échelle et d’une variabilisation des coûts. L’entreprise se désengage d’activités considérées comme non stratégiques pour lesquelles il n’est plus pertinent d’investir au niveau d’actifs spécifiques. L’objectif premier est de baisser les coûts, même si cela signifie partager des actifs entre concurrents via le prestataire. C’est le cas des entreprises qui gèrent des produits qui sont des commodités (fort volume et faible marge) telles que l’alimentaire, les produits surgelés qui nécessitent des investissements considérables au m3 de stockage.
Enjeux stratégiques : un certain nombre d’entreprises reconnaissent le facteur SCM comme étant un élément-clef de leur compétitivité. Cela est vrai au niveau des coûts, mais aussi de la qualité de la gestion des stocks qui optimise la disponibilité des produits, de la maîtrise différenciée des délais de livraison en fonction des types de clients, ou encore de la flexibilité pour faire face aux évolutions des marchés, tant en volume qu’au niveau des gammes de produits. En parallèle, la gestion optimale des ressources financières conduit ces entreprises à ne pas investir sur les outils logistiques fixes, mais d’investir plutôt dans la compétence du prestataire afin que celui-ci anticipe les évolutions du marché.
Externaliser un maillon de la chaîne logistique, confier à un prestataire logistique l’ensemble de cette chaîne pour un produit ou pour l’ensemble des produits, pour un pays, une zone continentale ou pour le monde, inclure des demandes associées à des opérations de post ou de pré-manufacturing, relèvent des orientations prises sur les métiers que l’entreprise client a retenus, sur la manière dont elle choisit de les exercer et sur ses stratégies.
Sous-traiter, c’est reconnaître que la gestion de cette compétence doit être entre les mains d’un professionnel. Il s’agit moins de partager des ressources, que de développer un véritable partenariat avec un prestataire pour créer une valeur spécifique. Le prestataire devient un véritable partenaire qui imagine des solutions adaptées à l’évolution des marchés sur les quels l’industriel ou le distributeur sont en concurrence.
Accroissement de la performance : le recours à un prestataire logistique extérieur permet de rendre transparents les coûts et de mesurer plus aisément la performance. Exemple : sous-traitance d’une plate forme pour gérer l’approvisionnement des produits issus de différents producteurs et la préparation des commandes pour un nombre important de détaillants. Dans ce cas, la performance globale de la chaîne d’approvisionnement est mesurée au niveau de la plate-forme, lieu d’activités physiques et de convergence d’informations.
Facteurs sociaux : pour beaucoup d’entreprises, la main d’œuvre des entrepôts est mal reconnue, marginalisée et génère de la non productivité. Très souvent les salariés dépendent des conventions collectives mal adaptées aux nouveaux enjeux que sont la flexibilité, la disponibilité et la réactivité. La sous-traitance logistique permet une meilleure gestion de ces problèmes.
Intégration des innovations technologiques et réactivité : le choix de sous-traiter, puis celui du sous-traitant, est fortement conditionné par la capacité du prestataire à introduire de nouvelles techniques ou technologies (cross-docking, organisation des tournées de livraison, etc…) et à en faire bénéficier ses clients. Répondre à des besoins exprimés et s’adapter à des variations du marché est essentiel, faire preuve d’innovation pour devancer des besoins non exprimés l’est encore plus.
Développement de nouveaux marchés : le développement mondial des entreprises industrielles et commerciales ne peut se faire sans une logistique appropriée qui soutient les opérations commerciales d’introduction de produits. Exemple : coca cola.
2. LE CAHIER DES CHARGES ET LA SELECTION DES PRESTATAIRES
Les enquêtes montrent que le choix d’un prestataire repose principalement sur sa fiabilité. La réalisation d’un cahier des charges permet d’exprimer les attentes et de formaliser les modes de relation entre le donneur d’ordre et le prestataire ce qui facilitera la gestion des conflits ultérieurs. La structure traditionnelle d’un cahier de charges logistiques comprend les principaux points suivants :
La définition du champ de la prestation
Cette partie introductive, au-delà de la présentation générale de l’entreprise (secteur d’activité, chiffres-clefs, structure et cartographie du réseau industriel et de distribution), a le mérite de délimiter les champs respectifs d’action entre le donneur d’ordre et le prestataire en répondant à la question : où commence et où s’arrête la prestation ? Les opérations annexes par rapport à la prestation générale, telles que emballages spéciaux, gestion des retours par exemple, font l’objet d’un sous chapitre spécifique, car même si cela est difficile, il est essentiel de faire l’inventaire de ces opérations génératrices de coûts supplémentaires.
La définition de la distribution aval
C’est ici que sont précisés :
- Les clients destinataires (nombre, situation géographique, CA relatifs, volumes relatifs, etc…)
- Les produits (gammes de produits, caractéristiques physiques et contraintes de stockage et de manutention…)
- Les canaux de distribution et les profils de commande.
Les exigences de niveau de service
C’est une partie fondamentale. C’est elle qui norme l’orientation client final de la prestation logistique.
Le cahier des charges formalise à ce stade les niveaux de service escomptés pour un type de client donné ou un type de commande. C’est ici que sont listés les objectifs visés tels que le nombre de commandes maximum en retard par vague, le délai de retour des récépissés, les manquants à la livraison, l’information en temps réel sur les litiges. Les contraintes de livraison de certains clients destinataires sont également précisées dans ce chapitre (heures d’ouverture, moyens de manutention…).
La description des flux physiques
En relation avec la définition de la prestation générale et des prestations annexes, les flux physiques sont décrits ici sans présager du mode d’organisation dont le prestataire devra imaginer la conception dans son offre :
- Les modes opératoires liés aux entrées des produits (réception, déchargement, contrôle quantitatif et qualitatif, produits en cross-docking, les retours)
- L’organisation du stockage (conditions spécifiques du stockage)
- Les modes opératoires liés à la sortie des produits (préparation des commandes, contrôles, enlèvement des produits, conditionnement, modalités de chargement des véhicules).
Les données quantitatives
L’objectif ici est de calibrer les ressources nécessaires pour traiter les flux et organiser le stockage. Ces ressources concernent principalement les effectifs par catégorie (caristes, préparateurs de commande…), les matériels roulants et de stockage, les surfaces de travail (quais de réception et d’expédition) et de stockage. Ces données exprimées par famille logistique, c’est-à-dire par catégorie de produits/clients/niveau de service, sont les suivantes :
- Les volumes d’approvisionnement en fonction des règles de recomplètement des stocks exprimés dans l’unité d’œuvre (palettes, tonnes, etc…).
- Les volumes de sorties exprimés en ligne de commande ou en nombre de commandes selon le même schéma que les flux d’entrée.
- Les niveaux de stocks par famille logistique et un classement ABC sur les sorties et les volumes stockés qui serviront de base au zonage éventuel de l’entrepôt, la minimisation des déplacements en entrepôt étant un objectif majeur à atteindre.
Les flux d’information
Cette partie précise :
- Les systèmes d’information en place chez l’industriel ou le distributeur (solutions techniques, bases de données, fichiers et principales fonctionnalités) et les projets en cours ;
- La nature des informations qui seront accessibles pour nourrir le système d’exploitation du prestataire : plans de production (MRP), plans d’expédition des usines (DRP), commandes fermes passées par les clients ;
- La nature des informations à fournir par le prestataire en retour d’exploitation (volumes traités par rapport aux ordres passés, indicateurs de performance intégrés dans les tableaux de bord : productivité, qualité, délais, rotation des stocks …) ;
- La nature des interfaces à développer.
Conditions d’exploitation et de gestion
Le donneur d’ordre interroge les candidats prestataires sur différents aspects relatifs à l’exécution de la prestation tels que l’assurance des produits stockés, la gestion des grèves ou des conflits sociaux, la gestion des pannes des systèmes d’information et les back-ups envisagés, la durée de l’engagement souhaité, la formule de révision des prix, les flux sociaux c’est-à-dire les conditions d’accès du donneur d’ordre sur les sites du prestataire.
